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Projekt-Management-Office à la Gsponer

Die Gsponer Consulting Group International AG verfügt dank ihres 30-jährigen Bestehens über sehr grosse Erfahrung beim Aufbau und Betrieb von Projekt-Management-Offices.


Wir definieren ein Projekt-Management-Office (PMO) als Führungs- und Informations-Drehscheibe von strategischen Projektvorhaben.

Die Aufgabenfelder des PMO

Das PMO unterstützt die Menschen in der Projektorganisation (Steuerungsgruppe, Projektleitung, Teilprojektleitungen und Projektmitarbeitende) im Fokus auf die Erreichung der Projektziele. Darüber hinaus stellt das PMO den konsequenten Einsatz der definierten Methoden, Verfahren und Tools für die Projektarbeit und deren Controlling sicher. Die Tätigkeiten des PMO lassen sich in drei Gruppen aufteilen:

  • Projekt-Controlling und -Reporting

  • Qualitäts- und Risiko-Management

  • Projekt-Governance


Das Projekt-Controlling und -Reporting stellt bewährte Hilfsmittel für die Analyse des aktuellen Projektfortschritts, Prognosen und Abweichungsanalysen zur Verfügung. Basierend auf diesen Unterlagen erfolgt das Reporting gegenüber der Projektleitung und dem Steuerungsausschuss; falls notwendig, jeweils ergänzt mit konkreten Massnahmen für die Zielerreichung.


Das Qualitäts- und Risiko-Management plant und setzt Massnahmen zur Sicherstellung des Projekterfolges um. Das Risiko-Management überwacht laufend vorgängig definierte potenzielle Risiken oder löst situativ auftretende Projektrisiken ad-hoc.

Die Projekt-Governance definiert und kontrolliert das Regelwerk in der Projektarbeit und stellt damit die reibungslose Zusammenarbeit aller Involvierten sicher.


Unsere PMO-Tools

Dem Projekt-Reporting ist ein besonderes Augenmerk zu schenken: «Wie viel ist angebracht und wann ist es zu wenig?» Je nach Projektklassifikation, -komplexität und -phase muss in einem unterschiedlichen Rhythmus berichtet werden. Alle Stakeholder sind über die jeweiligen Kanäle mit den stufengerechten Informationen zu versorgen.

Der Informationsrhythmus, die Kanäle, der Informationsgehalt und die Empfänger sind beim Start des Projektes zusammen mit dem Projekt-Owner oder dem Steuerungsausschuss zu definieren und während der gesamten Dauer des Projektes sicherzustellen.


Beim Projekt-Controlling geht es einerseits um den äusserst wichtigen Bereich des Kostencontrollings – allenfalls inklusive der Rechnungskontrolle von externen Projektmitarbeitenden, andererseits um die Fortschrittskontrolle der Arbeiten im Projekt. Und weil wir uns in unserer Arbeit nicht nur auf das Identifizieren von Ist- und Soll-Zuständen beschränken, dient die «Earned Value Analysis» der Lancierung von geeigneten Massnahmen, um den Arbeitsfortschritt mit dem Ressourcenverbrauch (Manpower, Kosten und Zeit) wieder in Einklang zu bringen.


Das Risiko-Management gewinnt bei komplexen Projekten zunehmend an Bedeutung. Initial definieren wir mit den Verantwortlichen des Projektes eine Risiko-Matrix, wobei die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmass von Risiken festgelegt wird. Diese Risiken werden laufend überprüft und wo notwendig neu bewertet. Dank unseren strukturierten Tools lässt sich ein Risiko-Report quasi auf Knopfdruck erstellen.


Unsere Erfahrung in der Vergangenheit hat uns immer wieder gezeigt, dass Projekte wegen fehlender Qualitätssicherung in Schieflage geraten. Wenn der angestrebte Qualitätslevel nicht eindeutig festgelegt wird, können die Anforderungen ins Unendliche steigen und die logische Konsequenz daraus sind exorbitante Aufwände in Form von Kostenüberschreitungen und Verzögerungen. Daher konzentrieren wir uns auf die Qualitäts-lenkung mit dem Ziel, die aus der Qualitäts-planung vorgegebenen Anforderungen zu erfüllen sowie die aus der Qualitätsprüfung definierten Massnahmen umzusetzen.


Die Projekt-Governance legt in unmissverständlicher Form fest, wer für welche Arbeiten zuständig ist, wie die Kompetenzen und Verantwortungen jeweils geregelt sind, und regelt klar die Projektarbeit. Lange bevor der Begriff «Projekt-Governance» Einzug in die Fachwelt hielt, haben wir beim Aufbau und Betrieb von PMOs mit diesen Tätigkeiten intensiv auseinandergesetzt. AKV, AEK, Führungsrhythmus, Lageanalyse und vorbehaltende Entschlüsse und ähnliches sind uns wohlbekannt und werden von uns immer eingesetzt. Integraler Bestandteil der Governance ist das Change-Management: Kein Projekt kann vom Start bis zum krönenden Abschluss gemäss der ursprünglichen Planung durchgezogen werden. Laufend müssen Feinkorrekturen an Zielen, Leistungen, Terminen, Kosten oder korrigierenden Massnahmen lanciert werden. Wobei diese Korrekturen das oberste Projektziel immer im Radar halten müssen. Da es sich beim Change-Management immer um strategische Entscheide handelt, muss dieses Instrument auf Stufe PMO bewirtschaftet werden und darf nicht in der Eigenkompetenz der Projektleitung liegen. Als letzter Punkt sei an dieser Stelle die Projektdokumentation als Teil der Governance aufgeführt. Je nach gewählter Projektmethodik wird eine Ergebnisbibliothek aufgebaut, minimal aber wird eine Projektablage auf einem dedizierten Laufwerk oder in SharePoint beim Kunden bereitgestellt. Für die unterschiedlichen Stakeholder werden Unterverzeichnisse eingerichtet, um die Flut von E-Mails mit Attachements zu reduzieren, die Arbeit auf den jeweils aktuellen Versionen sicherzustellen und die jederzeitige Revisionstauglichkeit des Projektes zu garantieren.


Unsere Einzigartigkeit bei Fragen des PMO

  • Wir beherrschen die unterschiedlichen Projekt-Management-Methoden und -Ansätze.

  • Wir fokussieren uns immer auf das Projektziel und den Projektauftrag und denken und handeln ohne Scheuklappen.

  • Wir sind in unserer PMO-Arbeit ausschliesslich dem Kunden und damit verbunden dem Projekt verpflichtet.

  • Wir sind neugierig, erfahren und kennen die Projektarbeit aus komplexen Erfahrungen im täglichen Geschäft. Damit sind wir auch Sparringspartner für die jeweiligen Projekt-Manager und stehen mit Rat und Tat zur Seite.

  • Wir handeln nach dem Grundsatz H3: «Hart» in der Zielerreichung, mit «Hingabe» in der Bewältigung der Tätigkeit und mit «Herz» bei der Zusammenarbeit.

Haben wir Sie neugierig gemacht? Sehr gerne präsentieren wir Ihnen unsere erfolgreichen PMO-Kundenprojekte und noch lieber unterstützen wir Sie in dieser wichtigen Tätigkeit.

Autor: Georges Roten

Gsponer.

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