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Performance-Steigerung in Banken

Aktualisiert: 30. Juli 2019

Der Bankenmarkt steckt mitten in einem tief greifenden Veränderungsprozess. In diesem Fachartikel zeiget Peter P. Held, Senior Advisor bei Gsponer, Wege, wie Banken mit einem gestrafften Angebot, einer effizienten und effektiven Organisation sowie einem attraktiven Multi-Channel-Ansatz die Chance im Wandel nutzen können.

Bankenmarkt verändert sich grundlegend


Wer mit den Führungsverantwortlichen der Banken über die Wettbewerbs-situation am Bankenmarkt spricht, gewinnt den Eindruck, das Glas sei halb leer. Wo und mit wem man auch spricht, immer wieder kommt das Gespräch auf die stetig wachsenden regulatorischen Anforderungen (Stichworte Eigenkapital-ausstattung, neue Vertriebsregeln oder Corporate-Governance-Anforderungen), den erheblichen Ertragsdruck angesichts anhaltender Niedrigzinsphase und den allgemeinen Reputationsverlust der Banken infolge der Finanzmarktkrise. Zwar hat sich fünf Jahre nach der Finanzkrise die Kapitalausstattung inzwischen verbessert, aber die Ertragslage ist vielerorts schwach.


Klar ist: Am Bankenmarkt vollziehen sich momentan einschneidende und auch schmerzhafte Veränderungen. Die Banken stehen in nahezu allen Geschäfts-bereichen vor grossen Herausforderungen: Der anhaltende Druck auf die Gewinne zwingt sie zu einem tief greifenden Umbau ihrer Geschäftsmodelle.


Wandel als Chance für neuen Markterfolg


Wer die Chance in diesem Wandel erkennt, sieht das halb volle Glas. Denn hinter diesen Veränderungen verbergen sich auch grosse Marktchancen, die es jetzt beherzt zu nutzen gilt. Besonders gute Perspektiven haben jene Banken, die ausgehend von einer starken regionalen Präsenz und Verankerung in der Bevölkerung alternative Vertriebskanäle und innovative Produkte zu einer integrierten Kundenbindungsstrategie verknüpfen.


Was sind die wesentlichen Marktentwicklungen und Tendenzen?


Im letzten Jahr standen die Banken einmal mehr vor vielfältigen strategischen Herausforderungen. Erfreulicherweise haben sich 2012 die Geschäftsvolumen (wesentliche Kundengeldpositionen Aktiv- und Passivseite sowie Depotvolumen) sowohl mit Schweizer Kunden als auch mit Kunden mit Auslanddomizil erhöht.

Der Bankenmarkt Schweiz konnte seine Geschäftsvolumen um rund 570 Mrd. CHF (+8%) steigern, wobei hier der grösste Impact (rund 400 Mrd.) aus den Depotvolumen (Volumensteigerung und Wertsteigerung) resultiert. Trotz dieses erfreulichen Marktwachstums sind die Volumen von 2007 auch Ende 2012 noch nicht wieder erreicht worden.



Abbildung 1: Entwicklung Geschäftsvolumen in Mrd. CHF, Quelle SNB

Im klassischen inlandorientierten Retailbanking-Geschäft (Entwicklung Hypotheken sowie Spar-/Anlagegelder) setzt sich die kontinuierliche Verschiebung der Marktanteile fort. Zu den Gewinnern gehören weiterhin die Raiffeisen-Gruppe und die PostFinance – vor allem zu Lasten der beiden Grossbanken – während die Marktanteilsentwicklung bei den Kantonalbanken 2012 in etwa stabil bleibt.


Trotz der an sich erfreulichen Volumensteigerungen führten der Druck auf Margen und Kosten sowie die zunehmende Komplexität im Bankgeschäft dazu, dass sich die wesentlichen Profitabilitäts- und Finanzkennzahlen (z.B. die Cost-Income-Ratio) bei fast allen Bankengruppen im letzten Jahr weiter verschlechtert haben.


Auf strategischer Ebene ergeben sich für die künftige Ausrichtung der Geschäftsmodelle im Wesentlichen vier Herausforderungen.

  • Markteffizienz: Nutzen der Chancen im Vertrieb und im Multi-Channel-Management (Steigerung Share of Wallet bei bestehenden Kunden, neue Kundenpotenziale und Optimierung des Preis-Leistungs-Mixes). Auf dieses Thema wird in diesem Artikel noch im Detail eingegangen.

  • Ertragseffizienz: Optimierung beziehungsweise Steigerung der künftigen Wertschöpfung

  • Kosteneffizienz: Steigerung von Effizienz und Effektivität – über die gesamte Wertschöpfungskette der Bank – in der Leistungserbringung (Marktbereich, Abwicklung und Prozesse, Informatik, Corporate Center

  • Risikoeffizienz: Optimierung beziehungsweise Einschränkung der für die Bank relevanten Risiken

Erfolgsfaktor Kundenbindung

Erfolgreiche Banken haben längst damit begonnen, ihr Profil bei ihren Kunden zu schärfen, indem sie in der Vermarktung die ursprünglichen Werte und die eigentliche Funktion einer Bank wieder in den Mittelpunkt rücken: räumlich vor Ort bei den Kunden präsent sein und die Realwirtschaft mit ihren Bedürfnissen bei Investition und Finanzierung als robuste und starke Bank begleiten. Die heutigen Anforderungen an eine erfolgreiche Bankführung sind deshalb schnell benannt:

  • Nach aussen als starker Bankpartner mit erstklassigen Dienstleistungen

  • Nach innen zielorientiert führen mit einer smarten und schlanken Organisation (effektiv und effizient)

Getrieben wird diese Entwicklung von einer Rückbesinnung auf die eigentlichen Erwartungen der Kunden an ihre Bank. Die Kunden suchen zuallererst einfache und transparente Finanzdienstleistungen. Sie wollen in ihrer konkreten Lebens- respektive Unternehmenssituation und Bedürfnislage den Nutzen dieser Dienstleistung verstehen.


Nachvollziehbarer Kundennutzen schafft erfolgreiche Wettbewerbsposition


Dazu braucht es die Verbindung aus einer geeigneten Kundenansprache und -beratung, einer angemessenen Produktpräsentation und schliesslich einer handwerklich präzisen Geschäftsabwicklung. So entsteht eine Finanzdienst-leistung, die für den Kunden einen nachvollziehbaren Nutzen stiftet und damit eine Preiswürdigkeit erfährt. Der Aufbau einer Value Proposition entlang dieser Wertkette bildet die Basis für eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerb.


Verändertes Kundenverhalten zwingt Banken zu Anpassungen


Die zweite grosse Herausforderung ist die digitale Revolution, die mit hohem Tempo das Kundenverhalten verändert. Wurden 2010 rund zehn Prozent der einfachen Transaktionen auf digitalem Wege abgewickelt, steigt dieser Anteil Experten zufolge bis 2015 auf 70 Prozent. Neue Wettbewerber verknüpfen den kostengünstigen digitalen Marktzugang mit innovativen Produkten. Dank preisgünstiger und bedürfnisgerechter Offerten gewinnen sie in Nischen-bereichen Marktanteile. Ein typisches Beispiel dafür ist der aktuell zu beobachtende Boom in der Baufinanzierung in Zeiten niedriger Zinsen, der zu einer starken Ausweitung des digitalen Angebots geführt hat.


Erfolgreiche Banken begegnen diesen Angriffen, indem sie ihren Kunden integrierte Vertriebskanäle unter Nutzung alternativer Zugänge (stationär, mobiler Vertrieb, Telefon, Internet usw.) quasi rund um die Uhr anbieten. Die Value Proposition liegt dabei zunehmend in der Integration der verschiedenen Vertriebswege, denn alle Kundensegmente (Privatkunden, Geschäfts- und Firmenkunden, Private-Banking-Kunden) verlangen heute nach einem Multikanal-Betreuungsansatz mit wahlweise elektronischer und persönlicher Betreuung. Die Kundendaten sind auf einem System für die Vertriebskanäle verfügbar und der Kunde wählt den Zugang zur Bank nach seinen jeweils aktuellen Präferenzen.


Im Wandel die Kosten im Griff halten


Diese Veränderungen in der Marktbearbeitung erfordern gleichzeitig ein aktives Kostenmanagement. Denn der veränderte Marketing-Mix in der Kunden-betreuung verlangt einerseits erhebliche Investitionen in die Infrastruktur, andererseits geht der steigende Wettbewerb mit einer Margenverknappung einher, was zunächst zu zusätzlichem Druck auf die Gewinnsituation führt. Für ein erfolgreiches Change-Management ist es deshalb von grosser Bedeutung, dass die Umgestaltung der Kundenbetreuung von

  • einer Straffung und Effizienzsteigerung der internen Prozesse begleitet wird,

  • die Produktpalette vereinfacht und gestrafft wird,

  • die Multi-Channel-Attraktivität deutlich gesteigert wird.

Rund 50 Prozent der gesamten Personal- und Sachkosten einer Bank fallen im Markt- beziehungsweise Frontbereich an. Deshalb wirken Massnahmen zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung hier am stärksten.

Abbildung 2: Verteilung Personal- und Sachkosten

Finanzieller Erfolg schon ab dem zweiten Jahr messbar


Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass diese Initiativen mit erheblichen Investitionen in Systeme und Prozesse einhergehen und anfänglich zu höheren Kostenbelastungen führen. Effizientere Prozesse, eine höhere Produktivität in den Betriebsabläufen und ein höherer «Fit» zwischen Kundenbedürfnis und Vertriebsstruktur haben bei vielen Instituten aber bereits ab dem zweiten Jahr zu deutlichen Kostenentlastungen und insgesamt positiven Deckungsbeiträgen geführt.


Wandel positiv nutzen


Die Zukunft der Banken liegt im Vertrieb. Diese simple und schon lange gültige These hat mehr denn je ihre Berechtigung wiedergefunden. Die Zukunft erfolgreich zu gestalten erfordert die Bereitschaft zum Wandel. Wir von Gsponer setzen in unserer Beratungstätigkeit unser ganzes Wissen und Können dafür ein, Wachstum in die richtigen Bahnen zu lenken und den Wandel positiv zu nutzen.



Autor: Peter P. Held

Gsponer.

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