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Kernaussagen zu GAFA im Finanzsektor und Business-Modellen mit Plattformen

Aktualisiert: 22. Aug 2019

Anna Biasotto, Consultant bei der Gsponer Management Consulting AG, hat Stimmen und Überzeugungen zum Thema unter die Lupe genommen.

Kernaussagen: GAFA im Finanzsektor

  1. Vermutlich sind es die Datenriesen wie Google oder Facebook, die in wenigen Jahren die härtesten Konkurrenten von Banken sind. (Andreas Krautscheid, Hauptgeschäftsführer des privaten Bankenverbands)

  2. Die Unternehmensberatung Bain & Company wartete mit einer Studie auf, laut der sich mehr als die Hälfte von rund 10.000 befragten deutschen Bankkunden vorstellen können, Finanzprodukte bei den GAFAs zu erwerben.

  3. Convenience schlägt heute Tradition. Im Internet ist Convenience für viele Menschen wichtiger als Datensicherheit, selbst wenn es um das eigene Bankkonto geht. Junge Leute sind im Internet erstaunlich probierfreudig, auch wenn es ums Thema Geld geht. Die Finanzkrise hat die Menschen offen gemacht für neue Anbieter.

  4. Es geht um die Kundenschnittstelle und Kundendaten. Die Banken fürchten den direkten Kontakt zu den Kunden und den Zugriff auf deren Daten zu verlieren, wenn Letztere Finanzdienstleistungen künftig über die Plattformen von Tech-Konzernen erwerben. Die Internetfirmen wären die Vermittler, die Banken – und dann nur wenige ausgewählte – würden lediglich die Produkte liefern. Auch besteht die Gefahr, dass die Tech-Konzerne ihr Geschäft ausbauen und eigene Bankdienstleistungen anbieten. Schliesslich haben sie extrem viele Kunden und verfügen über die Mittel für grosse Investitionen.

  5. Was plant Google im Bezug auf die Banklizenz? Auf Fragen dazu, was davon der Konzern mit der neuen Lizenz konkret vorhat, gibt sich Google bislang eher bedeckt und meint in einer allgemeinen Stellungnahme lediglich, die Lizenz sei Teil der «konstanten Arbeit daran, unsere Kunden in Europa zu unterstützen». Google betont, dass Google Pay nur eine Plattform sei, aber kein Bankprodukt. Google verfügt seit 2007 über eine eigene europäische Banklizenz. Ob dahinter aber ein klares Konzept steht und was die strategischen Stossrichtungen sind, ist bis heute nicht bekannt. Seit Kurzem verfügt Google ebenso über eine E-Money-Lizenz (Zahlungen abzuwickeln, elektronisches Geld auszugeben und die virtuellen Geldbörsen von Nutzern zu verwalten, ohne dass dabei traditionelle Geldinstitute beteiligt sind). Lediglich das Führen traditioneller Konten und die Vergabe von Krediten bleiben ihm vorerst weiter versagt.

  6. Werden die GAFA zu Banken? Eher unwahrscheinlich. Die vier grossen Tech-Konzerne halten sich bei Finanzdienstleistungen noch weitgehend zurück. Falls es einen Angriff auf die Banken gibt, so findet er allenfalls im Kriechtempo statt. Es ist zweifelhaft, ob die Tech-Konzerne wirklich Spareinlagen einsammeln wollen und Lust haben, sich der Regulierung für Banken zu unterwerfen und Eigenkapital vorzuhalten wie eine Bank (Nick Jue, Chef der Direktbank ING-Diba). Tech-Konzerne bieten in vielen Ländern das Gleiche an, basierend auf ihren Plattformen. Im Bankgeschäft geht es aber nach wie vor stark um nationales Recht, nationale Regulierung und Besonderheiten (Stefan Lamprecht, Mitglied der Geschäftsleitung beim Berater Sopra Steria).

Kernaussagen: Business-Modelle mit Plattformen


  1. In 25 Jahren werden 50% des kollektiven Net Income der 500 grössten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen von Plattformen stammen.

  2. Plattformen haben deutliche Vorteile gegenüber traditionelleren Business-Modellen: Eine vorteilhaftere Kostenstruktur, höhere Profitmargen und bessere Möglichkeiten zu Skalierungen.

  3. Network Orchestrators (also Firmen, die ein Netzwerk von Peers aufbauen, welche über eine Plattform miteinander interagieren und sich gegenseitig Nutzen stiften) erzeugen einen höheren Mehrwert und übertreffen Firmen mit anderen Business-Modellen an Leistung (höhere Wertermittlung im Bezug auf Revenue, schnelleres Wachstum und eine grössere Gewinnspanne).

  4. Warum bauen nicht mehr Firmen ein plattformbasiertes Business-Modell auf? Was sind die Herausforderungen/Hindernisse im Aufbau eines plattformbasierten Business-Modells? Netzwerkbasierte Business-Modelle erfordern neue Technologien und ausgezeichnete technologische Kompetenzen. Das Business-Modell ist der Kern einer Firma und fest integriert in jeder Abteilung. Ein existierendes Business-Modell zu ändern, ist beängstigend für jede Firma. Die Veränderung des eigenen Business-Modells erfordert eine veränderte Kapitalzuweisung. Eine Studie von McKinsey & Company zeigte jedoch, dass die meisten Firmen über Jahre hinweg unveränderte Kapitalzuweisungen vornehmen – auch in Anbetracht eines veränderten Business-Umfelds. Zuweisung eines Unternehmens zu einer bestimmten Industrie resultiert oftmals in Silodenken. So hat der traditionelle Einzelhandel gezögert, einen Online-Vertrieb aufzubauen, da er sich nicht als Technologieunternehmen wahrgenommen hat. Plattformbasierte Unternehmen erzeugen erstmals Cross-Industry-Transformationen.

  5. Traditionelle Banken besitzen bereits die Skills und Ressourcen, eine plattformbasierte Bank aufzubauen. Die grösste Herausforderung wird sein, den Organizational Change zu managen, welcher alle Aspekte von Strategie und Governance bis hin zu Customer Experience Management umfasst.

  6. Plattformen im Finanzsektor bieten grosse Vorteile für Kunden sowie Banken. Kunden erhalten Zugang zu neuen, innovativen Produkten und Services, zusätzlich zum Kernangebot der Bank über eine vertrauenswürdige Plattform, sowie eine verbesserte «digital experience». Das Ergebnis ist eine stärkere Kundenbeziehung und erhöhte Kundenzufriedenheit. Die Bank verhindert durch eine eigene Plattform, dass Konkurrenten die Kunden über den App Store entziehen. Eine Banking-Plattform kanalisiert Innovation direkt zu den eigenen Kunden.


Autorinnen: Anna Biasotto, Claudia Erni

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