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Führungskräfte gestalten die Zukunft mit Innovationsmanagement

Aktualisiert: 3. Sept 2019

Innovationsmanagement und wirksame Innovationen sind der Schlüssel zu langfristigen Erfolgen von Unternehmen. Und die Verantwortung dafür trägt jede Führungskraft.


Am Swiss Economic Forum 2017 wurde dem Thema «Innovation» die verdiente grosse Bedeutung beigemessen: «… Wir leben in Zeiten, wo sich – salopp gesagt – die Spreu vom Weizen trennt. Sehr gut geht es den Firmen, die früh in Innovationen investierten. Schlecht geht es vielen klassischen Produktionsbetrieben, die darunter leiden, dass die Schweiz mindestens 30 Prozent teurer ist als das umliegende Ausland.»[1] In dieser Aussage stecken die Kernpunkte eines modernen Innovationsmanagements. Die Aussage stammt klar aus einer Sicht der Forschung und Entwicklung in Technologieunternehmen.


Die gleichen Grundsätze gelten heute für alle Arten von Unternehmen, mit denen aus vorhandenem Wissen Innovationen entstehen und Wettbewerbsvorteile angestrebt werden.


Es braucht konstante Arbeit an Innovation


Investitionen in Innovation wie Geld, Knowledge und Energie sind zu jedem Zeitpunkt notwendig, auch dann, wenn das aktuelle Geschäft gut läuft, Wettbewerbsvorteile bestehen und die Marktposition gewährleistet ist. Also laufend, nicht erst, wenn der Geschäftsgang rückläufig ist und Margen schwinden aufgrund von erschwerten Rahmenbedingungen oder wegen Konkurrenten, die mit neuartigen Angeboten den Markt begeistern.


Innovationsmanagement soll ein parallel laufender Strom sein zum Tagesgeschäft und der etablierten Wertschöpfungskette. Optimierungen und die Entfaltung aller Potenziale im bestehenden Geschäft sind selbstverständlich ein essenzieller Teil der Führungsarbeit. Dies ist jedoch kein Innovationsmanagement, da mit den bestehenden Produkten und vorhandenen Geschäftsmodellen gearbeitet wird und die zukünftig funktionierenden Modelle nicht vorbereitet werden.


Eine hohe und schnelle Anpassungsfähigkeit von Unternehmen ist der entscheidende Differenzierungsfaktor, auf den es in einem sich rasch wandelnden Umfeld und in den herrschenden anspruchsvollen Märkten immer mehr ankommen wird. Ein Unternehmen kann agil und rasch reagieren, wenn es im Moment der Änderung auf etwas Vorbereitetes zurückgreifen kann.


Das Bewusstsein dafür ist in F&E-Abteilungen gegeben. Aber was bedeutet dies für Unternehmen, für welche ein Innovationsmanagement, das übrigens oft mit Technologieentwicklung gleichgestellt wird, nicht zum Kerngeschäft gehört und daher nicht getrieben wird?


Es bedeutet ein Umdenken, denn Innovationen sind Pflicht eines jeden Dienstleisters, damit den Kundenbedürfnissen auf immer neue Art begegnet werden kann und immer neue Erleichterungen für Kunden geschaffen werden können.


Ebenso Pflicht ist es, einen Weg zu suchen, um ein Innovationsmanagement aufzubauen, das im Bestehenden auch gleich Inputs für Neuartiges findet und das zudem in der Organisation Lernen ermöglicht, vorhandenes Wissen zusammenbringt und damit mehr Output erzielt. Ressourcen sind knapp und ein optimaler Ressourceneinsatz ist daher essenziell. Somit soll auch die Rendite für Investitionen in Innovation – Geld, Knowledge und Energie – optimiert werden.


Ein systematisches und effektives Innovationsmanagement zu betreiben, stellt eine grosse Herausforderung dar. Es gibt keine Sicherheit, dass Investitionen in Innovationsentwicklung auch tatsächlich zu profitablen und nachhaltigen Innovationen führen. Mehr Investitionen in Innovationsentwicklung resultieren nicht automatisch in machbaren und erfolgreichen Innovationen. Der Grund dafür sind die vielen Risiken, die typisch für Innovationsmanagement sind: Es bleibt stets ungewiss, ob eine Innovation machbar ist (Technologie- oder Produktionsrisiko), ob sie auf dem Markt akzeptiert ist (Konsumenten- und Marktpartnerrisiko) und zu welchem Zeitpunkt sie auf den Markt gebracht wird (Timing-Risiko). Viele Projekte schlagen fehl und bringen nicht den gewünschten Markterfolg. Projekte, die gelingen, sollen diejenigen mittragen, die nicht gelingen. Das Risiko von kostspieligem Misslingen oder gänzlichem Ausbleiben von Innovationen ist enorm. Dies macht Innovationsmanagement zu einem der anspruchsvollsten Management-Felder.


Führungskräfte bestimmen die Innovationskraft


Eine Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie laufend zum Innovationsmanagement eines Unternehmens beiträgt und die eigenen Fähigkeiten und die der Teams sicherstellt, die für Innovationen und die Kapitalisierung von Innovationen notwendig sind. Wenn eine Führungskraft die Klaviatur des Innovationsmanagements beherrscht, verändert sie sich von «gut» zu «exzellent».[2] Solche Führungskräfte heben sich durch zwei Fähigkeiten aus der Menge heraus:

  • Hervorragende Führungskräfte setzen die bestehende Strategie mit den etablierten Prozessen und Strukturen mit ihren Teams konsequent um.

  • Hervorragende Führungskräfte bauen gleichzeitig Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten der Zukunft auf.

Dies ist nur möglich, wenn Innovationsmanagement ein Eckpfeiler in der Führungsarbeit wird, das heisst, dass die Innovation in der Strategie verankert ist, ein knallharter unternehmensweiter Innovationsprozess etabliert und umgesetzt wird und eine Innovationskultur entsteht, die das aktuelle Geschäft belebt und das zukünftige vorbereitet.


Vier Denkanstösse für Wertsteigerung durch Innovationsmanagement


Finden Sie nun vier Denkanstösse für pragmatisches und effektives Innovationsmanagement und wie jede Führungskraft zusammen mit Mitarbeitenden, Partnern und Research-Spezialisten dazu beitragen kann.


#1 Innovationsinvestitionen an den Werttreibern ausrichten


Innovationsmanagement soll grösstmögliche Kreativität zulassen, jedoch keine Willkür. Innovationsmanagement soll die Wertsteigerung des Unternehmens zum Ziel haben, was nichts anderes bedeutet, als dass Innovationsvorhaben und -investitionen an Werttreiber des Unternehmens geknüpft werden. Die Werttreiber stützen sich auf die Strategie und Ausrichtung des Unternehmens ab.


Diese geben die Gesamt-Investitionen in Innovationsentwicklung vor und bestimmen gleichzeitig die Investitionsentscheide für das Innovationsmanagement aller Führungskräfte. Die Innovationsaktivitäten werden mit diesen Werttreibern verlinkt. Dieser Ansatz gibt dem Innovationsmanagement eine Richtung, hilft bei der Planung und resultiert in höheren Effektivitätschancen, da alle gezielt innovieren und die Resultate einheitlich gemessen werden. Ein Werttreiber, der für Innovationsmanagement stets zentral ist, sind «langfristige Wettbewerbsvorteile». Diese machen den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens aus. Und Wertsteigerung kann nur passieren, wenn mit Innovationen Geld verdient werden kann.


#2 Aus der Idee einen Markthit machen

Am Anfang des Innovationsprozesses steht die Idee, am Ende idealerweise das angestrebte Resultat. Für ein hervorragendes Ergebnis des Innovationsprozesses müssen systematisch möglichst viele Hochqualitätsvideen erfasst werden. Aus diesen werden diejenigen, die am meisten Wert bringen, herauskristallisiert und optimal durch die Entwicklungs-, Einführungs-, Umsetzungs- und Vermarktungsphasen gebracht.


Coopers «Stage Gate Model» bewährt sich für das F&E-Management und kann im Grundsatz für jedes andere Unternehmen erfolgreich auf die jeweilig spezifischen Rahmenbedingungen adaptiert werden. Das Prinzip des Innovationsmanagements – unabhängig vom Geschäftsfeld – ist nämlich fortwährend dasselbe: Der Prozess generiert aus einer Vielzahl von Ideen konkrete umsetzbare Business Cases, die zu Erfolgen hinsichtlich der Werttreiber führen.


«The Gsponer-Way»-Abbildung zeigt den Coopers-Prozess, wie er adaptiert auf einen Kunden aussehen kann. In den einzelnen Phasen (Stages) von Coopers «Stage Gate Model» entstehen Ideen und werden Projekte konkretisiert. An den «Gates» wird entschieden, welche der Ideen und Projekte weiterverfolgt werden beziehungsweise in welche weiter investiert wird. Stage 0 soll möglichst breit angelegt sein, unter Einbindung aller relevanten (und nur der relevanten) Partner. Danach sollen es nur diejenigen Projekte weiterschaffen, die den grösstmöglichen Erfolg hinsichtlich der Werttreiber versprechen. Diese Projekte sollen minutiös gemanagt und weitergeführt werden. Die Selektionskriterien an den Gates richten sich auf die Werttreiber, die Strategie, das Innovations-Projekteportfolio sowie generell auf die Erfolgschancen des Projektes aus. Die Ideen werden strukturiert, bewertet und gefiltert nach festgelegten Kriterien und Bewertungsmechanismen, deren Aufwand und Detailgrad an das Risiko und den sinnvollen Aufwand für ein Unternehmen angepasst sind. Am Ende werden nur für die relevantesten Ideen Ressourcen zur Weiterentwicklung aufgewendet.


Für eine detaillierte Beschreibung des Prozesses und wie er adaptiert auf ein bestimmtes Unternehmen aufgebaut werden könnte, besuchen Sie folgenden Link: https://youtu.be/s7rvDnbAkRs


Das Management und Führen dieses Innovationsprozesses ist äusserst herausfordernd und muss exzellent sein. Der Erfolg liegt in der konsequenten Umsetzung des Prozesses.


#3 Einen breiten Horizont für das Innovationsmanagement nutzen


Der Erfolg für die Ideenfindung in der Phase 1 (Stage 1) und gegebenenfalls auch in späteren Prozessschritten basiert auf mehreren Pfeilern. Die richtigen Partner werden eingebunden und die Erfahrungen zahlreicher Menschen effektiv genutzt, gleichzeitig werden die Risiken für Investitionen in Innovationen breiter abgestützt und die Kosten verteilt. Kurz, die Innovationsgenerierung wird auf ein grösseres Team als die Technologie- oder F&E-Abteilung des Unternehmens verteilt. Nobelius’ Modell von F&E-Generationen zeigt deutlich auf, dass Innovation von unterschiedlichen Seiten angegangen werden kann und folglich auch unterschiedliche Innovationspartner möglich sind:

Der Weg der fünf Generationen führt von reinen Technologie-Push-Ansätzen (Generation 1) über Market-Pull-Ansätze (Generation 2), Innovationsportfoliomanagement-Ansätze (Generation 3), Innovationsansätze mit Kunden und Lieferanten (Generation 4) zu Open-Innovation-Ansätzen (Generation 5).


Die 6. Generation, in der wir uns heute befinden dürften, vereint die frühen Ansätze und ruft den Paradigmenwechsel vom F&E-Management hin zum breiter gefassten Innovationsmanagement hervor. In der 6. Generation sind grundsätzlich alle Ansätze möglich und jedes Unternehmen muss für sich das Innovationsmanagement so aufstellen, damit schneller, radikaler, effizienter und effektiver innoviert werden kann – denn das ist heute die Anforderung an alle Unternehmen. Dabei soll der Fokus nicht mehr nur auf Produktinnovationen liegen, sondern auch auf Prozessinnovation, Marketinginnovation, Organisationsinnovation und Geschäftsmodellinnovation.


Aus Nobelius’ Modell kann die Haupterkenntnis gewonnen werden, dass Innovation nicht ausschliesslich firmenintern generiert werden muss. Eine grosse Menge an Fachwissen und Lösungsideen für zukünftige Fragestellungen ist bereits vorhanden, firmenintern und extern, entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens, das für Innovation genutzt werden kann. Dieser Erfahrungsschatz wartet förmlich darauf, genutzt zu werden. Ein Unternehmen, dem es gelingt, genau zu wissen, wo welches Wissen herkommen soll, um dieses bestehende Wissen bestmöglich in die wertsteigernde Leistungserbringung des Unternehmens zu übersetzen, hebt sich langfristig von der Konkurrenz ab und sichert sich bleibende Wettbewerbsvorteile.

In einer sich anbahnenden 7. Generation werden die Führungskräfte die eigene Innovations- und Anpassungsfähigkeit und die ihrer Teams verantworten. Für die Führungskräfte bedeutet Innovationsmanagement dann nämlich, genau zu verstehen, wie der eigene Bereich aufgestellt ist oder werden soll, um neben dem Grundauftrag der jeweiligen Leistungserbringung auch einen nutzenstiftenden Beitrag für Innovation zu leisten.


#4 Den Erfahrungsschatz für Innovation ausschöpfen


In einer Innovationskultur bringen alle Mitarbeitenden ihren Ideenreichtum ein. Diese Ideen entstehen aus der täglichen Arbeit und den Erfahrungen mit Kunden oder aus Situationen, wo man selber Kunde ist. Innovationskultur bedeutet, etwas zu entwickeln, eine Plattform zu schaffen, zu der alle Mitarbeitenden ihre Erfahrungen beisteuern und somit den bestehenden Erfahrungsschatz zu vergrössern. Innovation als Konzept muss in den Köpfen aller Mitarbeitenden verankert und das Denken und Handeln darauf ausgerichtet sein. Nur wenn die allgemeine Überzeugung vorherrscht, dass ständige Innovation die Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens ist, erzielt dieses auch die gewünschten Resultate.[4]


Innovationskultur darf nicht bedeuten, die etablierten Prozesse nie richtig zu leben, immer schon weiterzudenken und Neues auszuprobieren. Vielmehr soll eine Haltung des Lernens aus dem Bisherigen bei der täglichen Arbeit gefördert und davon abgeleitet werden, wie man laufend besser und auch anders dem Kunden gerecht werden könnte. Diese Erkenntnisse werden dann als neuer Denkansatz dem Unternehmen zur Verfügung gestellt.


Es geht um ein Sammeln von Aufgabenstellungen aus dem Tagesgeschäft und Beiträgen von aussen (Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, anderen Märkten, Research-Zentren, Open-Innovation-Aktivitäten etc.). Innovationsfähigkeiten sind laufend weiterzuentwickeln – bei den Führungskräften selber und bei ihren Teams. Zahlreiche Fähigkeiten und persönliche Einstellungen fördern die Innovation zusätzlich: Investitionsdenken, Risikobereitschaft, Veränderungsbereitschaft, Lernwille, Neugier, Kreativität und aussergewöhnliche Verknüpfungen machen können sowie Performance- und Weiterentwicklungsdrang. Erfolgreiche Innovation bedingt ferner die Kompetenz, die Dinge bis zum Ende zu verfolgen.


Die Führungskraft ist hier gefordert, gleichzeitig die Produktivität im Bestehenden hochzuhalten und Ideenreichtum, Erfahrungsaustausch und Identifikation mit dem langfristigen Erfolg des Unternehmens zu fördern sowie Transparenz über den Prozess, auch den Selektionsprozess von Ideen, zu schaffen. Eine weitere Aufgabe ist es, die Erwartungen der Mitarbeitenden zu managen und die Motivation für Mehrleistung und Weiterentwicklung in den Mitarbeitenden entstehen und wachsen zu lassen.


Gsponer Innovators bringen Mehrwert

Gsponer ist in den letzten Jahren zahlreichen Unternehmen erfolgreich bei der Innovationsentwicklung zur Seite gestanden. Setzen Sie sich unverbindlich mit unseren Gsponer-Innovators in Verbindung, um Innovation in Ihrem Unternehmen erfolgreich zu institutionalisieren und kapitalisieren.



Autorin: Dr. Tina Müller


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[1] Christoph Lindenmeyer, Vizepräsident Swissmem und VR-Präsident von Schindler und der Ammann-Gruppe in: Müller, Patrik: Swiss Economic Forum: Wie sehen die Chefs von SBB, Raiffeisen und Amag die wirtschaftliche Lage? In: Aargauer Zeitung, 2.6.2017


[2] Zenger│Folkman haben herausgefunden, dass eine Reihe von Schlüsselkompetenzen nötig ist, damit sich Führungskräfte speziell abheben und höhere Gewinne erzielen. Eine dieser Schlüsselkompetenz ist Innovation (siehe Zenger│Folkman «Wie aussergewöhnliche Führungskräfte Gewinne verdoppeln»)


[3] Nobelius, D.: Towards the Sixth Generation of R&D Management, (2003), in: moderntimesworkplace.com, available online at: http://moderntimesworkplace.com/good_reading/ GRColInnov/6TH_GenerationR_D.Nobelius.04.pdf [Aufrufdatum 02/26/2013])


[4] Morris, L.: The Innovation Masterplan, Walnut Creek (2011)

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