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Die Digitalisierung transformiert Geschäftsmodelle

Viele Unternehmen können die Innovation und Transformation der Geschäftsmodelle heute (noch) aus einer Position der Stärke angehen. Die vielfach sehr guten Kennzahlen der Geschäftsentwicklung täuschen jedoch über die Dringlichkeit der strategischen Auseinandersetzung mit der Zukunft hinweg. Dabei beeinflusst die Digitalisierung alle Branchen. In den letzten zwei bis drei Jahren fand ein «disruptiver» Paradigmenwechsel statt, was insgesamt zu einem noch aggressiveren Wettbewerb führt.


Herausforderungen im digitalen Zeitalter anpacken

Die digitale Innovation löst konventionelle Geschäftsmodelle radikal ab. Innert kürzester Zeit droht ein neuer Anbieter die Marktanteile eines bestehenden an sich zu reissen. Drei Beispiele veranschaulichen dies: In der Finanzbranche werden einzelne Teilprozesse der Wertschöpfungskette in wesentlichen Geschäftsbereichen wie Finanzierung, Anlagen oder Versicherungen durch neue, innovative Anbieter übernommen (truewealth.ch, moneyland.ch, moneyguru.ch oder lemonade.com). In der Reise- und Tourismusbranche definieren Onlineanbieter wie booking.com, Uber oder Airbnb mit skalierbaren Geschäftsmodellen die Wettbewerbsarenen neu. Im Schweizer Detailhandel laufen bereits über 10 Prozent des Umsatzes über Online-Anbieter wie Zalando, Amazon und zahlreiche mehr.

Treiber der Transformation

Die klassischen und digitalen Treiber der Transformation sind vielschichtig. Die «Digital Generation» geht virtuos mit den neuen Online-Medien und -Angeboten um und hat klare Vorstellungen bezüglich Mehrwert, Convenience, Geschwindigkeit und Verfügbarkeit der angebotenen Leistungen. Zudem entwickeln sich aus der Start-up-Szene laufend neue Geschäftsmodelle. Die Banken- und Versicherungsindustrie oder die Rechtsberatung mit Fintech, Insurtech oder Legaltech sind nur drei Branchen, die davon stark betroffen sind. Noch wenig bekannte Start-ups und innovative Mitbewerber definieren die Spielregeln neu, was zu einem weiteren Zwang zur Adaption der traditionellen Geschäftsmodelle führen wird. Die Transformation erfasst meistens eine oder mehrere der nachfolgenden Dimensionen wie Prozessoptimierung, Vermittlungs- bzw. Vergleichsdienste oder spezifische Onlineangebote, dies geht bis hin zu disruptiven Geschäftsmodellen.


Omnikanalspezifisches Denken

Wir stehen mitten im digitalen Zeitalter und gleichzeitig beginnen wir erst langsam auf die Erneuerungen zu reagieren. Es gibt für viele Unternehmen nicht nur eine digitale Transformation von A bis Z. Die eigentliche Herausforderung erfolgt in drei Schritten. Zunächst ist der notwendige Transformationsprozess durch eine innovationsorientierte strategische Planung, Steuerung und Kontrolle einzuleiten. Im nächsten Schritt sind die digitalen Technologien zu nutzen und diese schliesslich mit Erfolg versprechenden Geschäftsstrategien zu verbinden. Auch in Zukunft wird «online-only» nicht die einzig erfolgreiche Strategie sein. Für viele Branchen werden die omnikanalorientierten Distributions- und Leistungsangebote im Mittelpunkt stehen. Dies stellt wiederum hohe Anforderungen an die Geschäftsmodelle, die einzelnen Prozesse sowie die Durchlässigkeit der omnikanalspezifischen Kundenschnittstellen.


Fokussierung der Geschäftsmodelle auf den Kunden

Bei der Transformation der Geschäftsmodelle ins digitale Zeitalter bleiben die Grundprinzipien des klassischen Strategieprozesses als Leitplanken erhalten. Aufgrund der Erfahrung aus verschiedenen Innovations- und Kooperationsprojekten sind jedoch neue Treiber und Spielregeln zu berücksichtigen und die Schwerpunkte der Strategieentwicklung zu adaptieren.

Innovationsmanagement heisst auch konsequente Auseinandersetzung mit den heutigen und künftigen Bedürfnissen der Kunden sowie vertiefte Berücksichtigung der für die Unternehmung relevanten Veränderungen im Umfeld. Gerade hier können Denkansätze aus Start-ups – beziehungsweise eine vertiefte Auseinandersetzung mit dieser Szene – einen wichtigen Beitrag leisten. Es gilt, mit den richtigen internen und externen Personen den Transformationsprozess für das Geschäftsmodell der Zukunft anzustossen.



Transformation der Geschäftsmodelle

Handlungsspielraum vergrössern

Bei diesem Veränderungsprozess soll der Handlungsspielraum bewusst breit abgesteckt werden. Die Aussensicht, insbesondere die externen Einflussfaktoren wie beispielsweise der Umgang mit der Digitalisierung, sind umfassend einzubeziehen. Das Handlungsfeld für neue Visionen soll geöffnet und der ganze Prozess zielorientiert, strukturiert sowie dynamisch und interaktiv orchestriert werden («Emergent Strategy»). Ein erfolgreiches Geschäftsmodell zeichnet sich auch in Zukunft durch gelebte Kundenfokussierung aus. Jeff Bezos von Amazon meint dazu: «Höre auf die Kunden. Aber höre ihnen nicht nur zu – erfinde auch neue Dinge.»


Schlüsselfragen und Handlungsoptionen führen zum Erfolg

Bei den strategischen Optionen sind Prioritäten zu setzen, um so eine realistische Roadmap für den nächsten Strategiehorizont zu erreichen. Dazu dienen die folgenden Schlüsselfragen sowie eine Priorisierung der möglichen Handlungsoptionen.


Schlüsselfragen

  • Strategische Erfolgspositionen (Ist/Soll)

  • Kernkompetenzen (Ist/Soll)Wettbewerbsarenen und disruptive Geschäftsfelder

  • Wertschöpfung und Value Proposition

  • Profilierung, Differenzierung und Positionierung


Handlungsoptionen und strategische Roadmap

  • Optimiertes organisches Wachstum beziehungsweise Weiterentwicklung des heutigen Geschäftsmodells

  • Neue strategische Optionen und disruptive Geschäftsmodelle

  • Kooperationen innerhalb und ausserhalb der Branche, beispielsweise Sourcing oder Zusammenarbeit mit Start-ups, speziell bei fehlenden eigenen Kernkompetenzen.


Erfolgsfaktoren

Die Transformation der Geschäftsmodelle oder des Geschäftsmodells ist eine der wesentlichen Aufgaben des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung einer Unternehmung. Um sich weiterhin am Markt zu behaupten, muss die Unternehmensleitung diesem Aspekt in den Jahresprogrammen und Traktandenlisten stärker Rechnung tragen.


Im Zeitalter der Digitalisierung müssen mehr Know-how, Ressourcen und Zeit für die Auseinandersetzung mit der Zukunft sowie neuen Szenarien und Geschäftsmodellen berücksichtigt werden. Zukunftsorientierte Strategien müssen heute agil entwickelt werden. Anstelle von exakt ausformulierten Detailplänen müssen vermehrt Prototyping-Ansätze einfliessen. Zudem wird die Mittelallokation für die Forschung und Entwicklung in vielen Branchen steigen. Dieser Prozess ist auf der richtigen Flughöhe zu orchestrieren.


Gsponer durfte in den letzten Jahren verschiedene Banken, Versicherungen und Industriebetriebe in diesem Transformationsprozess begleiten und kann diesbezüglich einen breiten Erfahrungsschatz einbringen.



Autor: Peter P. Held

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