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Anpassungsbedarf bei den Geschäftsmodellen der Banken

Aktualisiert: 30. Juli 2019

Keine Stabilisierung der finanzwirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Für die Banken in der Schweiz war 2011 ein weiteres Jahr mit vielfältigen Herausforderungen im Markt- und Wirtschaftsumfeld. Die Geschäftsvolumen haben sich in der Branche sehr unterschiedlich entwickelt, bei den ausländischen Kunden waren sie weiter rückläufig, bei Kunden mit Domizil Schweiz wurde eine weitere (leichte) Volumensteigerung erreicht.


Während die für die bilanz- und inlandorientierten Banken relevanten Hypothekar- und Kundengeldvolumen weiter zunahmen (plus 6%), zeichnet sich bei den inländischen Depotvolumen nicht nur ein Rückgang, sondern eine zusätzliche Strukturveränderung ab, indem die inländischen Depotvolumen von Privatkunden auch 2011 weiter abnahmen und (nur) noch 436 Mrd. CHF betragen. Dagegen steigt das Wertschriftenvolumen der institutionellen Kunden (Schweiz/ Ausland) kontinuierlich an und beträgt zwischenzeitlich 2.85 Billionen CHF und somit rund 70% der gesamten Depotvolumen.


Die wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen sind weiterhin anspruchsvoll. Steigende Wettbewerbsaggressivität, Margenreduktion, Cross-Border-Herausforderungen, Stärkung des Kundenschutzes sowie neue Distributions- und Vertriebskanäle sind nur einige Stichworte dazu. Aus Risikosicht befindet sich die Branche momentan in einer «Schönwetterperiode». Für die Zukunft birgt das Risikomanagement jedoch einige Herausforderungen, die es zu beachten gilt (internationales Wirtschaftsumfeld, Risiken im Immobilienportfolio, operationelle Risiken, Zinsänderungsrisiken u.a.m.).


Abbildung 1: Entwicklung Geschäftsvolumen in Mrd. CHF, Quelle SNB

Effizienz und Rentabilität kaum verbessert

Im vergangenen Jahr ist es trotz härterer Rahmenbedingungen vielen Banken-gruppen gelungen, ihre Effizienz- und Rentabilitätskennzahlen zu stabilisieren. Die Kantonalbanken und die Raiffeisengruppe konnten den Margenrückgang weitgehend abfedern, sodass – dank Volumensteigerungen im Bilanz(kern)- geschäft von 6% bis 8% – die Zinserträge um 3% bis 4% gestiegen sind. Hingegen sind bei der PostFinance trotz massiven Volumensteigerungen 2011 die Zinserträge stabil geblieben, was auf eine weitere Margenerosion beim «Modell PostFinance» hindeutet. Die Regionalbanken verzeichnen – aufgrund eines geringeren Volumenwachstums – einen leichten Rückgang der Zins-erträge. Bei den Anlageerträgen zeigt sich, mit wenigen Ausnahmen (z.B. Regionalbanken), generell ein Rückgang im Bereich von +/–0% (Raiffeisen) bis –10% (z.B. UBS). Die auf die Margen wirkenden Einflussfaktoren sind hier multidimensionaler (Volumen, Transaktionen, Produktemix, Margen).


Diese Entwicklung bei den Bruttoerträgen führt zwangsläufig zu einem verstärkten Kostendruck. Während einzelne Gruppen (Raiffeisen, Regional-banken, PostFinance) auch 2011 noch Kostensteigerungen verzeichnen, werden in der Branche vermehrt stabile Kosten (Kantonalbanken) beziehungsweise Kostenreduktionen von bis zu 10% (UBS) ausgewiesen.


Über die verschiedenen Effizienzkennzahlen kann lange diskutiert werden. Die Cost-Income-Ratio I (CIR I) ist nur eine der möglichen Kennzahlen, sie ist jedoch bezüglich Kosten- und Ertragseffizienz recht aussagefähig und wird beispielsweise auch bei der UBS als einer der Key Performance Indicators über alle Geschäftsbereiche angewandt. Die CIR I bleibt 2011 bei bilanz- und inlandorientierten Banken weitgehend stabil (Raiffeisen, Regionalbanken bei 60%) oder steigt nochmals leicht an (Kantonalbanken auf 53%). In der Regel bewegt sie sich zwischen 50% und 60%, wobei auch hier Abweichungen sowohl im positiven (einzelne Kantonalbanken, Migrosbank) als auch negativen Bereich festzustellen sind.


Ganz anders sieht die Entwicklung bei den Privatbanken aus, hier bewegen sich die CIR I zwischen 70% und 100% (wobei es auch hier positive Ausnahmen gibt, z.B. Bank Dreyfus mit 58%) und es besteht ein akuter strategischer Handlungsbedarf. Die vergleichbaren Kennzahlen liegen bei CS und UBS auf Konzernebene bei 85% beziehungsweise 80% (Einfluss Investment Banking). Dabei ist interessant, dass die UBS die CIR I im Bereich Retail & Corporate von 53% auf 51% verbessern konnte, hier greifen somit die bereits eingeleiteten Massnahmen.


Überprüfung der Geschäftsmodelle nötig

Die oben skizzierte Ausgangslage zeigt den Zwang für eine weitere Überprüfung und Anpassung der Geschäftsmodelle vieler Banken auf. Dabei ist der Handlungsbedarf bei Privatbanken massiv grösser als bei Retailbanken. Die Strategien sind ganzheitlich zu überdenken (Wertschöpfung, Markt-/ Kundendimension, Effizienz/Kosten/ Prozesse, Know-how und Risiken). Folgende primäre Fragestellungen stehen im Mittelpunkt:

  • In welchen Wettbewerbsarenen und Märkten will die Bank in Zukunft agieren?

  • Auf welche Geschäftsfelder legt die Bank künftig den Fokus (nachdem insbesondere im Cross-Border-Geschäft der lange praktizierte opportunistische Ansatz mit hohen operationellen Risiken verbunden ist)?

  • Wo ergeben sich künftige Wachstumspotenziale und wie wirken sich die einzelnen strategischen Optionen auf die Wertschöpfung aus? Wie will die Bank die neuen Chancen im Vertrieb und im Multikanalmanagement nutzen, um die oben gesteckten Ziele zu erreichen?

  • Wie lassen sich Effizienz und Effektivität und somit auch Kosten aus Optik Gesamtbank optimieren? Dabei ist zu berücksichtigen, dass rund 50% der Kosten im Front- oder Vertriebsbereich und die übrigen Kosten in den drei Bereichen Verarbeitung, IT und Corporate Center anfallen.

  • Wie zukunftsorientiert ist das Risikomanagement ausgerichtet?

  • Wo liegen nun einige Denk- und Lösungsansätze zur Steigerung von Effizienz und Effektivität in der Zukunft?

  • Konzentration versus Diversifikation der Geschäftsmodelle (Kunden, Leistungen, geografische Dimension), insbesondere im Private Banking sind alternative Strategien zu prüfen.

  • Organisches Wachstum in Kombination mit Kooperationen, Akquisitionen, Fusionen zur Umsetzung der neuen Geschäftsmodelle.

  • Steigerung des Share of Wallet im bestehenden Kundenstamm mit bestehenden und neuen Finanzdienstleistungen. Optimierung des Preis-Leistungs-Mixes (z.B. mit mehrwertgenerierenden Finanzdienstleistungen, insbesondere im Spar-, Anlage und Vorsorgebereich sowie durch gezielte Pricing-Massnahmen) und somit bessere Ausschöpfung des noch nach wie vor vorhandenen Zusatzpotenzials.

  • Nutzen der Chancen im Multikanalvertrieb und Onlinebanking sowie Optimierung der Vertriebseffizienz. Konsequente Umsetzung der (schon lange diskutierten) Kundenzentrierung und Entwicklung in Richtung einer Vertriebsbank. Innovative Marktbearbeitungskonzepte und eine aktive Kundenbetreuung sind Stichworte dazu.

  • Effizienzsteigerungen in allen Prozessen und bei den Sachkosten (Vertrieb, Abwicklung, IT, Corporate Center).

  • Risikomanagement (z.B. Auseinandersetzung mit latenten operationellen Risiken, Fristenkongruenz versus bewusstes Eingehen von Risiken, ALM).

Selbstverständlich führen diese Denkansätze je nach bestehendem Geschäftsmodell einer Bank zu ganz unterschiedlichen Schlussfolgerungen und Lösungsoptionen.

Diese auf einer übergeordneten Ebene angesiedelten Fragestellungen sind im Rahmen eines umfassenden Strategieprozesses systematisch anzugehen. Eine Strategieüberarbeitung kann beispielsweise unter Einsatz des Balanced-Scorecard-Ansatzes erfolgen und sollte unterschiedliche Dimensionen berücksichtigen:

Abbildung 2: Dimensionen eines umfassenden Strategieprozesses

Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen ist eine reine Extrapolation der aktuellen Strategien in die Zukunft zu gefährlich. Eine vertiefte Auseinander-setzung mit Chancen und Risiken bildet die Basis für eine (neue) strategische Ausrichtung und den danach notwendigen Transformationsprozess. Ein externes Strategie-Coaching hilft, die notwendigen Denkprozesse anzustossen, die möglichen Optionen umfassend zu diskutieren, um daraus eine erfolgreiche Strategie abzuleiten.



Autor: Peter P. Held

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